Kjør møtene dine som de gjør i Apple

Uansett om du hater møter eller ikke, jobber du i en kunnskapsbedrift slipper du neppe unna dem. Steve Jobs var kjent for å holde særdeles effektive møter og flere av hans metoder er lette å ta til seg, og ta med seg videre.

Jeg skal være den første til å innrømme det, jeg har et elsk-hat-forhold til møter. Dessverre er det så alt for mange møter som er kontraproduktive. Jeg har deltatt i mange møter jeg ikke burde vært i og som jeg ikke har hatt noe å bidra i. Denne typen møter har jeg nå begynt å takke nei til.

Følelsen av å gå ut fra et effektivt møte, der jeg har fått brukt av meg selv, der jeg har bidratt, løst noe, kommet med idéer, funnet løsninger, den er helt fantastisk. Dessverre er ikke alle møter sånn. Ganske få faktisk.

Under Steve Jobs andre periode i Apple, fra 1997 til 2011, transformerte han selskapet. Da Jobs gikk av som leder for Apple var det verdens mest verdifulle selskap.

Jobs innførte en kultur preget av ansvarlighet (accountability) som gjennomsyret Apple under hans tid som leder. Jeg sier ikke at du skal la Steve Jobs være din rettesnor i hvordan du håndterer mennesker. Apples suksess oppstod nok på tross av Steve Jobs evne til å lede individer, ikke på grunn av den.

Møter stjeler effektiv arbeidstid
Å ta folk ut av linjen og det de driver med for å trekke de inn i et møte koster penger. De mest møteglade av oss bør kanskje tenke mer over det. Kaller du inn til et møte som ikke er bra viser du samtidig lite respekt for folks tid.

Møter du kan gjøre ditt beste for å unngå er:

  1. Informasjonsmøter. Om du like gjerne kunne delt informasjon i en e-post, en intranettartikkel eller i interne sosiale nettverk, ja da gjør du det. Å ha et møte bare for å informere er egentlig ganske bortkastet. Hvis du har kalt inn til et møte og det ikke har resultert i et eneste aksjonspunkt bør du spørre deg selv om møtet i det hele tatt var nødvendig.
  2. Mandagsmøter. Det er ikke noe poeng i å ha et møte bare fordi det er mandag. Faste møter har en tendens til å ende opp i å bli rene informasjonsmøter. Har du ingenting på agendaen til ditt faste møte bør du spørre deg selv om det er nødvendig å kjøre det som planlagt. Har du faste møter bør du sørge for at det er struktur på dem og at de ikke går på autopilot.

Holde møtene små
Noe Steve Jobs jobbet hardt for å etterleve var å holde møtene små, med så få deltagere som mulig. Deltakerne i et møte må ha noe å bidra med i møtet for å være der. Små grupper legger tilrette for mer effektiv jobbing og bedre fokus enn et møte med mange deltagere, og smarte deltakere som har noe å bidra med gir et høyere kvalitativt resultat.

Han ville ha folk i produktivt arbeid hele tiden. En passiv møtedeltager som ikke har noe å bidra med bør heller bruke tiden sin på noe annet.

Et eksempel er når Steve Jobs kom inn i et møte med Apples reklamebyrå og Jobs kikket gjennom rommet og fant en deltaker der som var ukjent for ham. Han spurte kjapt hvem hun var og da svaret ikke var tilfredsstillende sa han kjapt: – Jeg tror ikke vi trenger deg i dette møtet. Så gikk han rett over til å snakke videre om iMac som var møtets tema.*

Småkaldt og kynisk kanskje, men svært effektivt. Men Jobs var like kritisk til seg selv og sin egen ressursbruk. Han ble kalt inn til et møte med President Obama, men takket nei fordi det var alt for mange andre som også hadde blitt kalt inn. Tilskuere i møter var i følge han bare tull, uansett om det var han selv eller andre.

Det er jo frustrerende å gå ut av et langt møte og så føle at du må jobbe ekstra for å ta igjen den tiden du akkurat har kastet bort.

Mindre møte – mer fokus
Steve Jobs var ekstrem på å filtrere ut det som han mente var unyttige distraksjoner. Han valgte gjerne ut noen få temaer han virkelig fordypet seg i, ting han ikke brydde seg om, ble delegert videre. Den samme holdningen hadde han til møter.

Steve Jobs snakket ofte til sine ansatte om viktigheten av å plukke saker du ikke skal fokusere på.

Å holde møtene små bør være en rettesnor, men det er ikke alltid mulig å etterfølge. For prosjekter derimot er det nødvendig

Store forsamlinger er kontraproduktivt
Å la gode idéer bli vurdert av en stor gruppe mennesker er nesten å be om trøbbel. Mange gode idéer er tatt livet av i denne typen forsamlinger. Da er det bedre å lufte idéen for noen få og så la den vokse derfra.

Normen i de fleste selskaper er nok at det er kjekt å ha med noen for mange enn noen for få. Det er viktig å holde folk i “loopen”. Men det er ikke nødvendigvis best practice. Desto større møtene er jo lette har de for å skli ut, det er i hvert fall min erfaring.

Desto viktigere et problem er, jo flere mennesker blir satt til å løse oppgaven. Men det er ikke alltid slik at mange hoder tenker bedre enn noen få, spesielt om de få faktisk er smarte folk, som har forutsetninger for å takle problemet.

Et prosjekt med mange deltakere er vanskeligere å styre enn et lite prosjekt, flere skal informeres hele tiden, det tar mer tid å følge opp og lede prosjektdeltakerne. Hvis du mener at å kaste flere mennesker inn i et viktig prosjekt vil løse utfordringene i prosjektet, sier du samtidig at du ikke har tiltro til de du har satt til å utføre prosjektet i utgangspunktet. Det er bedre å ha de rette menneskene til å gjøre en oppgave enn å ha mange som ikke burde vært der.

Sett opp aksjonspunkter
Temaer som tas opp på et møte må ha tydelige aksjonspunkter og personer som er ansvarlige for å følge dem opp.

Et begrep du kan ta med deg fra Apple er “Direct Responsible Individual (DRI)”, fritt oversatt av meg til Personlig Ansvarlig eller PA. I Apple er alle agendapunkter i en møteinnkallelse merket med DRI. Aksjonspunkter etter et møte merkes også med DRI, slik er det aldri noen tvil om hvem som har ansvar for å følge opp en sak.

Gründermentalitet
Steve Jobs prøvde så godt han kunne å unngå at Apple skulle operere som et stort konsern, selv om Apple allerede hadde vært et stort konsern i lang tid. Han forsøkte å være trofast til gründermentaliteten i det unge Apple. Slik holdt han selskapet effektivt og innovativt.

Enkelheten gjennomsyrer også organisasjonsstrukturen i Apple som skiller seg fra andre store konsern med innfløkte organisasjonsmatriser og hierarkier.

Som et resultat av dette har Apple til tider vært svært raske til å snu seg rundt og endre kurs når ved behov. Og det tiltross for at det er et enormt konsern med mange ansatte.

En liten tanke til slutt
Steve Jobs var ikke alltid en hyggelig fyr, det er det liten tvil om. Hans lederstil er ansett som å være særdeles hard og skarp selv i USA, der arbeidsmiljøet er noe helt annet enn i et gjennomsnittlig norsk kontorlandskap.

Et av kjennetegnene ved Jobs var at han var særdeles kritisk, og han la aldri noe imellom når han ville til bunns i noe. Er du kritisk til din egen tidsbruk vil du også være kritisk til hvordan møtene dine blir ledet.

Vil du lære mer om Steve Jobs? Ken Segalls bok Insanely Simple: The Obsession That Drives Apples Success forteller hvordan Steve Jobs tok Apple fra asken til ilden igjen etter at han gikk tilbake til selskapet i 1997.