night

Er du klar for fremtiden?

I diskusjoner om fremtidens arbeidsplass (som egentlig er her allerede), er tema ofte hvordan organisasjoner må tilpasse seg nye generasjoner arbeidstagere. Men hvilke egenskaper kan de forvente tilbake? Er du klar for morgensdagens arbeidsliv?

Googler du «future of work» eller «next generation employees» er du sikret lesestoff i dagevis. Du treffer på millennials, generasjon x, generasjon C og resten av alfabetet – og en skog av bøker, blogger og artikler som advarer virksomheter over hele verden mot ikke å ta behovene til disse menneskene på alvor. For de er egentlig ikke interessert i jobb i det hele tatt, de bor gjerne hjemme i fem år ekstra for å slippe arbeid som ikke engasjerer dem, de er opptatt av verdier, miljø og sosialt ansvar og kommuniserer utelukkende på meldingstjenester, aldri på e-post.

Vinklingen er ofte hva næringslivet og offentlig virksomhet må gjøre for å legge til rette for disse generasjonene, sjelden hva fremtidens ansatte er forventet å kunne, levere eller produsere for å yte noe tilbake til fremtidens bedrifter. Så la oss snu det på hodet; hva må du kunne for å få jobb i fremtiden? Her er noen viktige innsikter og egenskaper:

Utdanning er fortsatt viktig – men det du kan lære deg, betyr mer enn hva du kan. Kort sagt, hvis du tror du er utlært når du er ferdig på skolen, er du mest sannsynlig bare ferdig. For når så mye av det du trenger å vite eller kunne noe om, er tilgjengelig i et eller annet format på nettet, blir holdningen din til å lære, og hvordan du kombinerer erfaring med kunnskap, det som skiller deg fra andre.

Noen skriver om hvordan «kunnskapsarbeideren» kommer til å erstattes av «læringsarbeideren». Og at de fremoverlente medarbeiderne også må klare å forutse behov for nye kunnskap i kjølvannet av endringer i teknologien, i forretningsmodeller og i målgruppene.

Kunnskap var makt – nå er det du kan lite verdt, hvis du ikke deler det med andre. Jeg leste nettopp en oppsummering av en analyse av en stor, internasjonal organisasjon med utfordringer på hovedkontoret. Et forhold som ble spesielt fremhevet, var måten de ansatte fortsatt så på informasjon som makt og valuta i en intern maktkamp som handlet om posisjoner og innflytelse.

Ikke overraskende påpekte konsulentene at denne modellen kanskje var veien til suksess for 10 år siden, mens den i dag er et sikkert tegn på en varslet katastrofe. De som er trygge på seg selv og deler det de kan og vet, bidrar ikke bare til å øke kapasiteten til kollegaer og virksomheten, de nyter også godt av effekten av at andre befrukter det du kan og sender sin egen innsikt og erfaring tilbake.

Du samarbeider, kommuniserer og deler – helt i tråd med «collaboration»-evangeliet som forkynnes av ledende teknologiaktører med produkter å selge. Men du klarer også å sette grenser før bråket og aktiviteten blir så høy, at det går utover arbeidet ditt. Du synes ikke det er ubehagelig å trekke deg tilbake til et stillerom i noen dager for å forberede en leveranse. Du er bevisst på hvilke av oppgavene dine som betyr noe og oppdager raskt når noen forsøker å disponere din tid, for at de skal oppfylle sine egne forpliktelser.

Og sist, men ikke minst; i en global verden klarer du å kommunisere med kollegaer, kunder og partnere fra helt andre kulturer, med en annen bakgrunn og et annet syn på livet – selv om de hverken forstå humoren din eller hva som er så kult med å reise på fjellet når våren endelig har begynt å titte frem i byen.

Formelle posisjoner og lederansvar er bare èn vei til innflytelse – for i fremtidens organisasjoner er følgere like mye verdt som underordnede. Ikke sånn å forstå at uformell makt er noe nytt, men denne typen maktposisjoner kan brukes på en helt annen måte, når de som vil høre på deg allerede følger deg på Facebook@work, Instagram eller Twitter.

Nå handler det om nettverk, hvem du holder kontakten med og hvordan du bruker den makten en uformell posisjon gir. De som velger å bruke den til renkespill og maktkamp, er en like negativ innflytelse i fremtiden som de er i dag. Men de som ser potensialet knyttet til en stor følgerskare og bruker den til å fremme virksomhetens mål og kollegaenes interesser, kan fort bli hentet opp til en formell lederrolle.

Karrierestigen fører ingen steds hen – det er i hvert fall rom for veldig mange alternative måter å bygge karriere på. Først og fremst handler om det om den enkelte ansatte i større grad må klare å definere sine arbeidsoppgaver – «customise your work» – med utgangspunkt i egne interesser og virksomhetens behov. En stillingsinstruks er et utgangspunkt, fasiten skriver du selv. Det er rom for å endre retning underveis – og det er ingen som reagerer på om du tart med et det du har lært i markedsavdelingen og bruker kunnskapen i FoU eller innen forretningsutvikling.

Vil du vite mer om fremtidens ansatte og morgensdagens arbeidsliv, vil du ha utbytte av boken til Fortune-journalisten Jacob Morgan, The Future of Work og PWC-undersøkelsen The Future of Work – a Journey to 2020.