Teamwork

De beste individene blir ikke alltid det beste teamet

Vi jobber dobbelt så mye i grupper nå, som for 20 år siden. Mange av oss bruker 80 prosent av dagen i møter. Men hva er et godt team? Og er det mulig å «programmere» noen til å jobbe på en effektiv måte?

Dette var spørsmålene en gruppe Google-ansatte stilte seg for over fem år siden. Da begynte de jakten på det perfekte teamet – og kunnskapen om hva som gjorde noen grupper til effektive supermennesker, mens andre konsistent levert middelmådig eller ikke i det hele tatt.

Vi vet, med en relativt høy grad av sikkerhet, at teamwork har en positiv effekt på en rekke forhold som er avgjørende for suksess i en virksomhet: gruppemedlemmer driver innovasjonsprosesser raskere sammen enn alene, de oppdager feil mer effektivt, finner løsninger som er bedre, skaper mer resultater og trives generelt bedre på jobben enn ansatte som jobber mye for seg selv.

Men vi vet også at effektiviteten i en gruppe (målt i forhold til en del av faktorene som er nevnt ovenfor), varierer veldig. Og teoriene om hva det er som får teamet til å fungere, har vært mange. En sier at grupper med flinke medlemmer, presterer best. En annen trekker frem verdien av lederskap. Andre fokuserer på fellesskapsfølelsen og opplevelsen av å bidra i en større sammenheng. Og noen tror det er viktig at medlemmene i gruppen ikke bare kjenner hverandre profesjonelt, men også privat.

Google-teamet startet sitt søk med en gjennomlesing av all forskning de klarte å grave opp om gruppedynamikk og samarbeid i organisasjoner. Deretter observerte de sine egne kollegaer – over 100 grupper gjennom et helt år. De kartla kaotiske team der alle snakket i munnen på hverandre, fulgte møter med smarte programmerere som holdt seg til agendaen, observerte workshops der ingen fikk gjort noe som helst og andre som presterte langt over forventet.

Men de fant få, om noen sammenhenger eller mønstre. I enkelte grupper med suksess, kjente folk hverandre godt. I andre så de ikke hverandre i det hele tatt, utenfor møterommet. Og ingen enkeltfaktor skilte seg ut, når det kom til å forutsi hvilke som kom til å fungere bra. Helt til Google-forskerne begynte å fokusere på det som kalles sosiale normer.

Normer er utskrevne regler som regulerer hva som er greit og hva som ikke er lov, innenfor rammen av små og store grupper. De to viktigste kriteriene for gruppesuksess viste seg å være en regel som sikret at alle i gruppen snakket omtrent like mye, og en annen som i effekt førte til at medlemmene la vekt på å være empatiske. De forstod hvordan andre hadde det og de «leste» den sosiale prosessen i gruppen på en intelligent måte.

Googles arbeid rundt gruppedynamikk, bekrefter mye forskning som blant annet Harvard Business School-professoren Amy Edmondson har gjort, for eksempel på Toyota-fabrikker i Japan. Hun bruker begrepet «psykologisk trygghet», som beskriver et miljø der individet ikke er redd for å ta personlig risiko. Og det er nettopp det du gjør når du kommer med en ide som du ikke er sikker på verdien av, påpeker andres feil eller eksponerer egen sårbarhet i forhold til kritikk, kommentarer eller rene misforståelser.

I grupper som klarer å etablere et psykologisk trygt miljø, snakker deltagerne omtrent like mye, de er oppmerksomme på hverandres følelser og skaper et godt klima for samarbeid og læring – som altså viser seg i resultatene de skaper. Dette er spesielt viktig i kunnskapsorganisasjoner, der nytekning er avgjørende for å vinne i konkurransen og der man ikke har råd til at de ansatte brenner inne med ideer som kunne gitt virksomheten en edge i markedet.

Men en ting er å vite hva et godt team er. Noe helt annet er å forstå hvordan du skaper et. For er ikke trygghet bare noe som oppstår, hvis ting klikker og de rette personene treffer hverandre under de rette forholdene?

Jo, det også. Men mennesker etablerer nære relasjoner hele tiden, og de gjør det ved at de aktivt byr på seg selv. De legger fasaden til side og eksponerer sterke og svake sider, forteller noe personlig fra eget liv og viser de andre en tillit det kanskje ikke er grunnlag for – enda.

I Google har denne formen for å gjøre arbeidet personlig, blitt et av flere verktøy organisasjonen bruker når de etablerer nye team. For det er ikke nødvendigvis sånn at de flinkeste folka blir det beste teamet. Og neste gang noen sier «Vi setter våre dyktigste folk på saken», kan du kanskje startet arbeidet med å spørre hvordan gruppemedlemmene har det med seg selv.

Hvis du vil lære mer om gode grupper og psykologisk trygghet kan du lese artikkelen om Google i New York Times, om økningen i møter og samarbeid, og farene knyttet til veksten i artikkelen «Collaborative Overload», og om Amy Edmondson sin forskning i boken «Teaming: How Organizations Learn, Innovate, and Compete in the Knowledge Economy».