brainstorming

Brainstorming er en dårlig idé

Helt siden 50-tallet har forskning vist at brainstorming gir det desiderte magreste resultatet når målet er å generere mange og gode idéer på kortest mulig tid. Allikevel er denne metoden fortsatt et standardverktøy i kreative prosesser.

“We happen to think idea generation is an art form. It’s about setting a safe, creative space for people to feel like they can say anything, be wild, not be judged – so that new ideas can be born.”

Fra bloggen til konsulentselskapet Ideo, et av verdens ledende miljøer for innovasjon og kreativitet

Jeg skal ikke late som om ikke jeg også er en av alle dem som har tilbrakt uker og måneder på små møterom med mange mennesker og dårlig luft, helt fra jeg forlot lesesalen og entret arbeidslivet en gang tidlig på 90-tallet. Og allerede før den tid husker jeg studievenner i kollektivet der jeg bodde, som studerte på Westerdals, som snakket om brainstorming som en slags religion og om resultatet som en form for gull de kunne forme til alt fra kampanjekonsepter, snasne overskrifter, følelsesladde tekster, filmer og radioreklamer.

De siste årene har debatten om idémyldring fått fart. Spesielt en artikkel, «Groupthink» av Jonah Lehrer i The New Yorker i 2012, markerer et slags vannskille. Litt av årsaken til den fornyede oppmerksomheten er sannsynligvis den markante økning i gruppearbeid og deling i kjølvannet av ny samarbeidsteknologi, sosiale medier og omorganiseringen av den moderne arbeidsplassen. Men jo mere vi jobber sammen, jo sikrere bør vi være på at teknikkene vi benytter oss av, gir optimalt resultat.

Selve begrepet «brainstorming», og metoden, stammer fra en bok av Alex Osborn, reklamemaker i BBDO i USA på 40-tallet. I 1948 ga han ut det som raskt ble en bestselger, «Your creative power», der han beskriver idémyldring i kapittelet som heter «How to organize a squad to create ideas». Alle deltagerne angriper det samme målet med full kraft, derav begrepet «brainstorming». Og bare to regler gjaldt: Det var ikke lov å kritisere en idé eller gi negativ feedback – og alle idéer var like mye verdt. Tilsynelatende en oppskrift på suksess. Det var bare ett problem: Empiri.

Fra 50-tallet og oppover viser den ene studien etter den andre (blant annet oppsummert i forskningsartikkelen «Improving the creativity of organizational work groups» av Leigh Thompson i 2003), at grupper som utvikler idéer helt ukritisk, gjør det betraktelig dårligere enn enkeltindivider som tenker alene rundt de samme problemstillingene. De beste resultatene får du hvis du setter sammen en gruppe som får beskjed om å debattere en problemstilling, med andre ord argumentere for og imot, vurdere idéer som kommer frem kritisk, men saklig og videreutvikle de som blir sett på som de beste. Da kommer du ikke utenom en viss grad av kritikk.

I forlengelsen av forskningen på brainstorming, utviklet det seg et fagfelt som fokuserte mer på sammensetning av grupper og hvilke faktorer som skaper suksess. Denne forskningen går i minst to retninger – som ikke nødvendigvis ekskluderer hverandre:

Sosiologen Brian Uzzi gjorde Broadway til sitt laboratorium og forsket på gruppedynamikk i forskjellige musikal-oppsetninger. Han var spesielt opptatt av nærhet i relasjonene mellom de som satt opp de forskjellige stykkene, og utviklet en måleenhet, Q, som sa noe om hvor godt skuespillere, dansere, musikere, regissør, komponist osv. kjente hverandre.

Jo høyere Q, jo tettere var nettverket. Og inntil et visst punkt, var det en klar sammenheng mellom hvor godt folk i oppsetningen kjente hverandre, og suksess. Samtidig viste forskningen til Uzzi også at hvis vennskapet ble for nært, så forsvant den kreative nerven og resultatet ble kjedelig. (Les mer om gruppedynamikk og det perfekte teamet i De beste individene blir ikke alltid det beste teamet her på Jobb smartere-bloggen.

En annen retning tok utgangspunkt i de fysiske rammebetingelsene i miljøer der grupper skulle utvikle nye ideer. Med tanke på debatten rundt hvordan dagens og fremtidens arbeidsplasser skal organiseres – åpne landskap eller bevaring av cellekontoret – er også denne forskningen interessant og relevant i en norsk kontekst.

En av de som har forsøkt å dokumentere at fysisk nærhet påvirker resultatet av arbeidet, er Harvard-forskeren Isaac Kohane. Han evaluerte kvaliteten på over 35 000 vitenskapelige artikler skrevet av grupper, basert på hvor mange ganger de var sitert etter publisering. Så koblet han dette mot den geografiske plasseringen til de som hadde skrevet artiklene, og fant en ekstremt høy korrelasjon mellom nærhet og antall siteringer.

Disse idéene om fysiske relasjoner og utvikling av idéer, er videreført i en rekke prosjekter og fagdisipliner. Her på bloggen har vi blant annet skrevet om Allen-kurven i Distansert kommunikasjon. Vi vet, fra biografien om Steve Jobs, at han var opptatt av hvordan kontoret var organisert, og at han allerede på 90-tallet plassert de Pixar-ansatte rundt et sirkelformet atrium med kantine og toaletter for å øke sjansen for tilfeldige møter. Det finnes forskning som illustrer hvordan en ommøblering av kontoret kan redusere epoststrømmen i en organisasjon. Og stadig flere organisasjoner flytter ut av cellekontorene, til et landskap med aktivitetsbaserte arbeidsplasser.

Resultatet av mange av de endringene vi ser i dagens arbeidsliv, er det for tidlig å være bombastisk om. Men en ting virker sikkert: Å erstatte klassiske brainstorming-seanser med andre former for samarbeid og kunnskap om gruppesammensetning og hva fysiske rammebetingelser gjør med menneskelige prosesser, er ikke et tap for fremtidens organisasjoner.