organisasjon

Kommentar: Tenk om vi har for mye å gjøre. Helt seriøst!

I møte med utslitte ansatte og en oppgaveliste som er for lang fordi tiden er for kort, leter man ofte etter løsninger på individnivå, men hva om det er strukturelle utfordringer i selve bedriften som er årsaken. Hvordan fikser man det?

«En dag trenger ingen å jobbe,» har utvalgte futurister, fremtidsforskere og forfattere spådd, i hvert fall siden den industrielle revolusjonen forandret ikke bare synet på arbeid, men håpet om en annen, og mer levelig tilværelse også for arbeiderklassen. «Hunt in the morning, fish in the evening and criticise after dinner» skrev en optimistisk Karl Marx, mens andre så for seg late dager, flyvende biler og mat som ble laget av roboter.

Og her er vi. 9 til 5 har blitt til 7 til 19. Overkommelige dager og relativt forutsigbar arbeidstid har for mange blitt en to do-liste som det ikke er mulig å nå til bunnen av, oppgaver som dukker opp på kort varsel, prioriteringer som ikke er de samme i dag som i går – og en form for kontinuerlig endring, effektivisering og overload som mange nå oppfatter som normalsituasjonen.

«Ja-fellen» er en av årsakene til at tempoet er skrudd opp og at arbeidsbyrden for mange er større enn kapasiteten. Den innebærer en frykt for å si nei i en tid da økt konkurranse og usikre, økonomiske tider forutsetter at organisasjoner får mer ut av hver krone. Ingen ønsker å være den som ikke drar sin del av lasset og mange lesser på med mer jobb, i bytte for en følelse av at de sitter trygt, også i usikre tider.

Resultatet er ikke alltid hyggelig. Sikre tegn på at energibalansen i livet ditt er feil, og at du lader for lite, er for eksempel at du er like sliten på mandag som på fredag; at jobben ikke er morsom lenger; at du ikke vet hvilken oppgave du skal begynne på og at du sover dårlig, blir irritabel og emosjonell.

I møte med utslitte ansatte og en oppgaveliste som er for lang fordi tiden er for kort, leter man ofte etter løsninger på individnivå. Personlig effektivitet har vært i vinden som aldri før de siste 10 årene, stadig nye løsninger og app’er lanseres og de som gjør mest og høres best, blir effektivtetsguruer.

Det er her det er verdt å stoppe opp litt. For når vi foreskriver en medisin som skal påvirke personlig effektivitet, kjøper vi ofte det grunnleggende premisset i bestillingen fra den som trenger medisinen: at arbeidsmengden er konstant eller økende og at den som må endre seg, bli mer effektiv og produsere mer, er den ansatte.

Løsningen i workshops og samtaler med disse menneskene, blir ofte å etablere et system og en struktur som gir et inntrykk av at arbeidsmengden er håndterbar. «Skriv ned alt», «få det ut av hodet», «finn en prioriteringsmetode» er rådene som går igjen, også i mitt eget arbeid. Noen ganger fungerer det, men som jeg har skrevet om før; veldig ofte skje det veldig lite. Og kanskje er noe av grunnen til det at arbeidet med personlig effektivitet er å ta tak i problemet på galt nivå. For den egentlige utfordringen er kanskje heller at det er organisasjoner og virksomheter som tar på seg for mye, strekker seg for langt, setter for få grenser og lurer seg selv til å tro at det er aktivitetsnivået alene som avgjør om det går bra i fremtiden eller ikke.

I en artikkel i Harvard Business Review skriver Heike Bruch og Jochen I. Menges om det de kaller «The Acceleration Trap». Situasjonen oppstår når virksomheter reagerer på utfordringer i markedet ved å øke farten; de starter mer enn de kan gjennomføre, de korter ned produkt- og innovasjonssyklusene, endrer prioriteringer og implementerer nye systemer kontinuerlig. Og det tar aldri slutt. Endring blir den nye normalen.

Selve fellen oppstår når de ansatte sliter seg ut og mister motivasjonen. Ledelsen reagerer ved å øke presset og på sikt blir folk enten syke eller slutter. Bruch og Menges trekker frem flere eksempler på virksomheter som har rotet seg inn i dette mønsteret, blant annet ABB og Bombardier. Og de har identifisert tre former for overload som kjennetegner disse organisasjonene:

• De ansatte har for mye å gjøre, målt i tid og antall oppgaver (overload)
• De ansatte har for mange forskjellige ting de skal gjøre (multiload)
• Organisasjonen er inne i en endringsprosess som aldri tar slutt (perpetual load)

Ansatte spesielt, og mennesker generelt, er elastiske og vennligsinnede organismer. Vi vil gjerne levere på forventning og vi liker ikke å skuffe. Men det er ikke alltid dette ønsket om å prestere står i stil til innsikten i når nok er nok. Vi strekker strikken til den ryker, istedenfor å bøye oss til det ikke går mer, og så svaie tilbake når vi får muligheten til det.

Organisasjoner som mangler innarbeidede systemer og mekanismer for å unngå akselerasjonsfellen, står i fare for å «bruke opp» flere ansatte enn de som er oppmerksomme på trusselen. I artikkelen foreslår Bruch og Menges prosjektkutting, fornyet strategifokus og klare kriterier for å starte nye prosjekter (for eksempel investeringsnivå, verdi/kost-ratio og symbolsk verdi) som måter å bryte mønsteret på. Men det viktigste er institusjonaliserte tiltak for å unngå akselerasjonsfellen fra starten av:

• «Vårrengjøring» – gå igjennom alt av prosjekter og prosesser, vurder dem opp mot kriteriene som organisasjonen har blitt enige om på forhånd.
• Begrens antallet mål for virksomheten.
• En mer restriktiv holdning til å sette i gang nye prosjekter, belønn kritiske og konsekvente ansatte, ikke naiv entusiasme og folk som alltid tar på • seg mer enn de kan gjennomføre.
• Skap en positiv læringskultur rundt nedleggelsen av prosjekter, unngå følelsen av nederlag.

Overbooking og mangel på prioriteringer eller klart fokus på team-, avdelings- eller organisasjonsnivå er ikke noe nytt. I arbeidet med personlig effektivitet begrenser dette ofte handlingsrommet til den enkelte ansatte, og fører til at systemer og strukturer på individnivå er eneste forsvar i en hverdag der du enkelt sagt har for liten tid til å gjøre det du skal. Helt seriøst.

Motsatt vil en organisasjon med klare mål og prioriteringer – og en bevisst holdning til tidsressurser på tvers av virksomheten – sannsynligvis både gjennomføre bedre, lykkes oftere og i større grad nå målene den har satt seg. For selv om ting tar den tiden du har, er det ikke alltid du har den tiden du trenger.