Vi møtes igjen… og igjen… og igjen…

Norske ledere opplever at 1/3 av tiden de bruker i møter er bortkastet. Sannsynligvis er tallet høyere og gjelder for hele organisasjonen, ikke bare ledelsen. Hvorfor er det sånn – og hva kan man gjøre for å få mer ut av de utallige timene vi tilbringer rundt et møtebord hver uke?

– Vårt utgangspunkt når vi trener ledergrupper i møtekultur er at dette er en stor, uutnyttet ressurs i norsk næringsliv. Og selv om vi jobber mest med toppledere, er det ingen grunn til å tro at møtesituasjonen og frustrasjonen er mindre lenger ned i organisasjonen.

Det sier organisasjonspsykolog Thomas Nesset Midelfart i Bang & Midelfart, som sammen med organisasjonspsykolog Henning Bang både har forsket og skrevet om møter – og veiledet flere kunder i hvordan all tiden i møter kan utnyttes på en bedre måte.

Thomas Nesset Midelfart
Thomas Nesset Midelfart

Uten mål og mening
Det er flere grunner til at så mange møter er uproduktive og frustrerende for dem som deltar.
– Først og fremst tror jeg det handler om at deltagerne rett og slett ikke vet hva målet med møtet er. De vet at det handler om et prosjekt eller en sak, men de får for lite informasjon i forkant til å forstå hva hensikten med å treffes er. Skal de bestemme noe? Er det et diskusjonsmøte? Skal noe besluttes eller er meningen å følge opp noe fra et tidligere møte? Hvis de hadde hatt denne informasjonen om hva slags møte de var kalt inn til, ville de også visst mer om hva som ble forventet av dem – og de ville vært i stand til å
forberede seg.

– På selve møtet er diskusjonen ofte ufokusert,
nettopp fordi rammene rundt er utydelige. Og det er jo ikke så rart; hvis man ikke vet hvor man skal, er det vanskelig å komme seg dit på en effektiv måte. Dermed blir diskusjonen for ofte preget av digresjoner, av innlegg som egentlig ligger på siden av saken og informasjon som ikke er relevant. Resultatet er frustrasjon blant de andre deltagerne – og i verste fall at de melder seg ut og blir sittende på sidelinjen.

– Det som kunne ha endret denne situasjonen er om noen hadde turt å si ifra. Hvis en eller flere av deltagerne hadde etterlyst en agenda og et klart mål, hentet opp igjen diskusjonen hvis den sporet av og stadig tydeliggjort hva møtet handlet om, ville andelen konstruktive møter raskt ha skutt i været. Men å være den som kritiserer – selv om innspillene er konstruktive – er ubehagelig og vanskelig for de fleste. Til og med jeg, som er betalt for å observere og å veilede, synes det noen ganger er vanskelig å avbryte en møtedeltager for å si at diskusjonen har sporet helt av.

En møtetrend
Et sted å starte hvis man ønsker å gjøre noe med situasjonen som har utviklet seg, er å prøve å forstå hvorfor det har blitt sånn? Og Thomas Nesset Midelfart mener alt for mange møter i norsk næringsliv gjennomføres nærmest på autopilot.

– Ledermøter, som vi har mest erfaring med, er et godt eksempel. Det er opplest og vedtatt at alle ledergrupper må ha ledermøter, og vanligvis en gang i uken. På samme måte finner du sannsynligvis en høy forekomst av mandagsmøter rundt omkring i norsk arbeidsliv, på samme måte som statusmøter dominerer i mange prosjekter. Men det er ikke sikkert at alle ledergrupper har behov for et ukentlig møte – sannsynligvis er det for mange av dem og kvaliteten blir deretter.

– Dette er sannsynligvis ikke et problem som har oppstått de siste årene. Allerede på 70-tallet publiserte Roger K. Mosvick og Robert B. Nelson boken We’ve Got to Start Meeting Like This: A Guide to Successful Meeting Management” – og mange vil nok kjenne seg igjen i beskrivelsene i den boken også i dag. Og selv om jeg ikke har konkrete data for å hevde det, er det mye som tyder på at den møtekulturen som har vokst frem de siste 20–30 årene, er en trend. Den skyldes blant annet utviklingen av stadig mer komplekse organisasjoner der de ansatte er mer avhengige av hverandre i dag enn tidligere.

Hvordan få til et godt møte?
På spørsmål om hvordan man skal gå frem for å få til et godt møte, peker Thomas Nesset Midelfart på fire faktorer:

  1. Vær tydelig i bestillingen og målsettingen – ikke bare for møtet som helhet, men for hver enkelt sak som er oppe til behandling. Sørg for at alle vet hva som skal diskuteres og har den informasjonen som trengs for å forberede seg.
  2. Hold dere til saken! Det er lett at det sklir ut, både i innlegg som tilsynelatende handler om tema, men ikke bringer gruppen nærmere målet, og i rene digresjoner.
  3. Si ifra! Noen, for eksempel møtelederen, må si ifra når møtet går fra å være produktivt til å gå på tomgang. Og det er viktig at den som tar belastningen med å påpeke dette, blir lyttet til. Hvis ikke blir resultatet at ingen sier ifra neste gang.
  4. Etabler en arena for å diskutere hvordan man jobber sammen i møter og hvordan man kan bli bedre. Det kan være noen minutter i forkant av bestemte møter eller på faste tider gjennom en måned. En metaanalyse, som er en oppsummering av en rekke undersøkelser, som ble publisert i sommer, viste at de organisasjonene som hadde slike læringsarenaer også lyktes i å skape produktive møter.

Blir enige etterpå
En siste utfordring, som det også kan lønne seg å være oppmerksom på, er at møter som arbeidsform passer best for dem som liker å snakke og å løse problemer på direkten. Men ikke alle er skrudd sammen på den måten. Derfor oppfordrer vi ledergruppene vi jobber med til å ta noen prosessuelle grep, for eksempel ta noen minutters pause før man konkluderer en diskusjon eller å la deltagerne snakke litt på tomannshånd, ikke bare i plenum.

Målet med å trene seg til bedre møter er selvfølgelig å utnytte de ressursene som i dag går til spille når ansatte blir frustrerte og føler at de kaster bort tiden. For hvis man ikke klarer det, risikerer man en situasjon som dessverre er alt for vanlig i norske organisasjoner: Folk holder kjeft i møter og blir enige på tomannshånd etterpå, avslutter Thomas Nesset Midelfart.