Hjemmekontor

Hvordan løse problemet med hjemmekontor?

Den tredje bølgen av virtuelle arbeidsformer er en reaksjon på at hjemmekontor ikke har vært en udelt suksess. For det finnes en mellomting mellom ensomheten på gjesterommet og Yahoos nye policy som krever at alle som vil jobbe i selskapet må møte opp på kontoret om morgenen.

For mange er overskriften på dette innlegget en provokasjon i seg selv. «Hva er problemet med hjemmekontor? Det fungerer utmerket for meg!» – vil garantert være en umiddelbar reaksjon. Og de har litt rett: Det er ikke først og fremst for arbeidstageren at hjemmekontoret har blitt et problem.

Marissa Mayer i Yahoo har gått et skritt lenger enn å stille spørsmålet. For noen måneder siden ga hun beskjed, via sin HR-direktør, om at alle ansatte med hjemmekontorordninger hadde å innfinne seg på kontoret fra og med 1. juni. “Speed and quality are often sacrificed when we work from home,” står det i memo’et, som ble lekket umiddelbart.  “We need to be one Yahoo!, and that starts with physically being together.”

Reaksjonen på beslutning kom umiddelbart, og mange lurte på om Mayer hadde gått helt fra forstanden. Men aksjekursen beveget som ikke en millimeter og etter hvert begynte anonyme ansatte å ta sin sjef i forsvar. De fortalte blant annet at Marissa Mayer, som har en fortid som programmerer i Google, aldri gjør noe uten å ha et solid databasert beslutningsgrunnlag, I dette tilfellet hadde hun på forhånd sjekket innloggingstallene i Yahoo!s VPN-nettverk som alle med hjemmekontor måtte benytte, og blitt sjokkert over hva hun fant ut. Derfra til beslutningen om å kalle alle de ansatte tilbake til hovedkontoret, var ikke veien veldig lang.

Utfordringen Marissa Mayer har funnet sin løsning på, er kjent for de fleste HR-sjefer og ledere i bedrifter av varierende størrelse; hjemmekontor kan fungere veldig godt, spesielt når det er begrenset til noen dager i uken, stimulere til økt effektivitet og legge til rette for fokusert arbeid med oppgaver mange finner det vanskelig å konsentrere seg om i løpet av en hektisk dag på kontoret.

Men hjemmekontorordninger gjør det tilsvarende vanskelig å være en god og nærværende leder, det blir utfordrende å bygge felleskap når bare noen er på kontoret hver dag, mye av den uformelle samhandlingen forsvinner – og en stor gruppe av de som sitter hjemme rapporterer selv at de synes det er vanskelig å konsentrere seg.

Åpenbare svakheter til tross, ikke alle går like drastisk til verks som Yahoo. I et forsøk på å finne nye løsninger er det London Business School-professoren Lynda Gratton kaller «the third wave of virtual work» i ferd med å ta form.

Det første bølgen tok av på 90-tallet, da PC’er og etter hvert modem’er gjordet det mulig for enkeltpersoner å hoppe ut av hamsterhjulet, etablere seg hjemme og selge tjenester tilbake til sine tidligere arbeidsgivere.

2000-tallet har vært preget av ny teknologi, lettere PC’er, smarttelefoner og stadig bedre kommunikasjons- og samhandlingsteknologi. Ansatte i små og store bedrifter ble frigjort fra kontoret og kunne gjøre jobben sin som teamdeltager fra nesten hvor som helst. Organisasjoner som blant annet Telenor etablerte virtuelle arbeidsområder og enkel videokonferanseteknologi (Lync, GoToMeeting, Skype) ivaretok noe av den nærheten og umiddelbarheten som strengt tatt blomstrer mest ansikt til ansikt.

Den tredje bølgen, skriver Gratton blant annet i en Harvard Business Review-artikkel i januar i år, er en satellittmodell der hovedkontoret etablerer fysiske arbeidsplasser i de ansattes nærmiljø og samler en større gruppe i disse kontorene. Noen ganger sitter folk ved siden av hverandre og jobber på det samme prosjektet, andre ganger driver de med helt forskjellige ting. Det som forener dem er at de jobber i det samme selskapet og at de har kort vei til barnehage, skole og butikken.

I disse «urban hub»-løsningene, som har eksistert også før Gratton begynte å forske på dem, kan moderbedriften invitere inn partnerselskaper – som slipper å etablere egne hub’er, men får være med å nyte godt av effektene av samlokaliseringen. Noen har gått et skritt lenger; de åpner opp for frilansere og mindre firmaer som trenger et sted å være, og som kanskje jobber med noe som er relatert til moderselskapets virksomhet. På den måten øker de mulighetene for krysspollinering og skaper nye arenaer for ideutveksling og innovasjon.

Lynda Gratton og teamet hennes ser stadig flere hub-etableringer, og avslutter artikkelen med et knippe råd til de som ønsker å surfe denne tredje bølgen de snakker om:

  • Ha en klar målsetting om å øke samarbeidet i organisasjonen.
  • Tenk igjennom den fysiske kontorløsningen på nytt. Det handler ikke lenger om tilgang på teknologi eller om status og hierarki. Fokus må være hvordan man klarer å legge til rette for forskjellige måter å jobbe på (fra konsentrert fokusarbeid til sosiale møter) og de tilfeldige sosiale treffene der viktig informasjon og ideer noen ganger utveksles.
  • Revurder etablert arbeidsprosesser – som ofte er konstruert rundt roller og funksjoner. Nå er det prosjekter og målsettinger som gjelder.
  • Invester i teknologi som er lett å ta i bruk – og som de ansatte kanskje bruker allerede. SalesForce og Yammer er to gode eksempler.
  • Tolerer variasjon og at folk er forskjellige. De standardmodellene som tidligere ble sett på som nødvendige for å etablere en veldrevet organisasjon, virker i dag mer mot sin hensikt. HCI Technologies satt modellen på hodet da de annonserte «Employees first, customers second.»

Her snakker Lynda Gratton om tre måter å jobbe i nettverk på i en veden der alle er mobile: