Personlig effektivitet – et felles ansvar

Vi må holde opp å kalle det «personlig effektivitet». Tidsbruk og tidsinnstilling er et organisasjonsansvar og ledere som ikke styrer sin egen og sine ansattes tid, gjør rett og slett ikke jobben sin. Det er budskapet i en artikkel som nylig ble publisert i McKinsey Quarterly.

Vi har kalt det «personlig effektivitet» lenge. Sannsynligvis fordi det tradisjonelt har vært den enkelte ansattes ansvar å disponere egen tid i tråd med oppgaver og – av og til sprikende – prioriteringer fra en eller flere ledere. Men tidene har endret seg – ansatte er alltid på, arbeidslivet og organisasjonene blir stadig mer komplekse – og særlig etter 2008 har det økonomiske presset økt, også i Norge.

Nettbaserte og delte kalendere har gjort det mulig å samarbeide i større grad enn før, men ofte oppleves det å gi andre tilgang til din egen kalender like mye som et problem som en mulighet. Og det er vanligvis bare avgrensede biter av tid som bookes i forhold til andres tid. Sjelden handler samarbeidet om helheten, all tiden som en avdelingen eller en organisasjon har tilgjengelig og måten de disponerer denne på.

Tid er en begrenset ressurs
Organisasjoner gjør to grunnleggende feil i forhold til tidsbruk: De forholder seg til tid som om det er en ubegrenset ressurs, nesten som en strikk som kan strekkes i det uendelige. Og de overlater for mye av tidsstyringen til den enkelte ansatte.

Konsekvensen av strikk-tankegangen en er manglende evne til å se konsekvensene av stadig å dytte flere oppgaver eller nye prosjekter over på medarbeidere som allerede har mye å gjøre. Og de ansatte selv er ikke alltid de beste til å sette grenser. En rekke faktorer spiller inn når vi sier «ja» til noe vi ikke har tid til, alt fra følelsen av å være viktig til et ønske om å behage. Resultatet er imidlertid ofte det samme; stress, forsinkelser og prosjekter som ikke blir avsluttet.

Når personlig effektivitet og prioriteringer i tillegg overlates til hver enkelt ansatt, er det organisasjonens overordnede, strategiske mål som lider. For selv om alle føler at de jobber med viktige ting hele tiden, fant McKinsey ut at hele 47 prosent av de spurte lederne i en undersøkelse ikke følte at de bidro til selskapets overordnede mål. Disse lederne ble delt i fire grupper, avhengig av hvordan de disponerte tiden sin:

  • Online junkies – tilbringer dagen med e-post og telefon
  • Schmoozerne – tilbringer tiden ute hos kunder, vanskelig tilgjengelig for resten av organisasjonen
  • Cheerleaders – flinke personalledere som aldri kommer seg ut av kontoret
  • Firefighters – sterkt fokus på den daglige driften, drevet av stadige kriser og problemer og fokuserer på detaljer

Motstykket til disse lederne er de 53 prosentene som følte at de jobbet strategisk. 34 prosent av tiden deres gikk med til å kommunisere med eksterne partnere, kunder, investorer og styret. De satt i møter 39 prosent av tiden og de jobbet alene i 24 prosent av tiden.

Denne siste observasjonen, alenetid, er interessant når den knyttes til enda en undersøkelse, denne gangen gjennomført av kontorutviklings- og arkitektfirmaet Gensler. I mange år har de samlet data om måter å jobbe på fra snart 50.000 ansatte hos sine kunder. Resultatene viser at det de kaller «fokusarbeid», det samme som alenetid i McKinsey’s undersøkelse, blir stadig viktigere. Ikke bare for den enkelte, men for organisasjonen. For når det ikke legges til rette for alenetid og fokusarbeid, lider de tre andre arbeidsformene som Gensler deler aktiviteten i en organisasjon inn i; læring, samarbeid og sosialisering.

Er det så enkelt som at de av oss (dere?) som klarer å disponere tid på en god måte – få noe gjort – er de samme som evner å rydde tid til fokusarbeid, konsentrasjon og sammenhengende tid.

Et personlig ansvar
En telefon ut i virkeligheten forteller at tilstanden i norsk næringsliv kanskje ikke er fullt så ille som McKinsey- og Gensler-artikkelen gir inntrykk av. Tone Sandahl, administrerende direktør og rådgiver i konsulentfirmaet The Performance Group, mener norske ledere har fokus på prioriteringer.

– Jeg tror bevisstheten er økende og vi trenger ikke å se lenger enn til oss selv i TPG for å konstatere det. Vi har begynt å føre all tidsbruk i kalenderen. Ikke som en måte å kontrollere hverandre på, men som et tiltak for å få oversikt over hvordan vi disponerer ressursene. For min del handler dagen mye om å bli avbrutt, rett og slett fordi jobben min er å være tilgjengelig. Samtidig har jeg også et overordnet ansvar for at hele organisasjonen jobber mot våre strategiske mål. Det er viktig å klare begge deler i en hektisk hverdag – og heldigvis henger de to tingene vanligvis god sammen.

På spørsmål om hvor vidt personlig effektivitet er et lederansvar, er ikke Sandahl umiddelbart enig i McKinseys konklusjon:

– Organisasjonen er nødt til å forholde seg til tid som en ressurs, det er det ingen tvil om. Fordi kompleksiteten i organisasjonen – og livet – er så stor, og økende, er klare prioriteringer fra ledelsen viktig. Men samtidig kan ikke en leder ta ansvar for alt. Hvis vi ser på personlig effektivitet som noe så konkret som å få jobben gjort, tror jeg vi må kunne forvente av de ansatte at de håndtere dette selv. Men hvis folk får problemer, opplever ubehagelig stress eller for stor arbeidsmengde, da er det selvfølgelig noe de kan ta opp med meg og som vi må finne en løsning på, sier administrerende direktør i The Performance Group, Tone Sandahl.

Forslag til tidstiltak i organisasjonen

  • Lag et tidsbudsjett og et regnskap – både på organisasjons- og individnivå
  • Inkluder tidsbruk som en ressurs som må allokeres når nye prosjekter settes i gang
  • Dokumenter tidsbruk – for eksempel i kalenderen, bruk det som utgangspunkt for samtaler om tid
  • La grupper og avdelinger dele en «master»-kalender og bruk den til å sikre at møter ikke er repetisjoner av hverandre
  • Se på god administrativ støtte som en måte å sikre at medarbeidere får brukt tiden sin på det de faktisk er ansatte å gjøre

The New Science of Work”, Gensler